[스크랩] 강한 마케팅 조직 만들기

 

강한 마케팅 조직 만들기

 

마케팅 조직에 대한 불신의 목소리가 높아지고 있다. 조직 목표와의 괴리, 근시안적 시각, 명확한 성과 지표 부족 때문이다.

마케팅 조직이 직면한 위기의 원인과 대응 방안에 대해 살펴 본다.  
  
포춘 1000대 기업 중 마케팅 담당 최고 임원(CMO)을 두고 있는 회사는 얼마나 될까? 2004년 기준으로 보면 약 47%라고 한다.

과거에 비해 상당히 늘어났다고 할 수 있지만, CFO(91%), CIO(83%) 비율에 비하면 여전히 부족하다. 그렇다고 해서 기업들이

마케팅의 중요성을 간과하고 있다는 뜻은 아니다. 오히려 그 반대라고 할 수 있다. 2004년 부즈 알렌의 조사 결과를 보면 마케팅

기능의 중요성이 예전에 비해 높아지고 있다는 응답이 75%를 상회하고 있다(<그림 1> 참조). 마케팅에 대한 높은 기대치를

반영하듯 응답한 기업의 50% 정도는 지난 5년간 어떤 형태로든 마케팅 조직 강화를 위한 노력을 했다고 한다.  
  
  
여전히 중요한 마케팅 기능 
 
물론 기업 내부에 존재하는 다양한 기능 중 어느 것 하나 중요하지 않은 것은 없다. 하지만, 마케팅만큼 소비자의 요구에 직접 관련되는 기능 또한 없다. 글로벌화에 따라 전 세계 각국의 다른 문화, 다른 인종을 대상으로 제품 판매 전략을 수립해야 하고, 정보 획득의 속도와 범위가 과거와 비교할 수 없을 정도로 향상된 소비자를 상대로 차별적인 마케팅 활동을 펼쳐야 하기때문이다..또한 과거 매스 마케팅에서 일대일 마케팅으로 패러다임 전환이 일어나면서 점점 비용이 증가하고, 프로세스가 복잡해지고 있다. 마케팅 부문은 비용의 책임을 지고, 복잡한 프로세스의 연결고리로서 오케스트라의 지휘자 역할까지 요구 받고 있다.  
  
  
마케팅 조직에 대한 높아지는 불신 
 
이처럼 마케팅에 대한 중요성과 기대는 날로 높아지고 있다.

그러나, 최근 현재의 마케팅 조직이 이러한 기대를 만족시키고 있는지에 대한 의문이 제기되고 있다. 
 
마케팅의 대가로 명성이 높은 노스웨스턴 대학의 필립 코틀러(Philip Kotler) 교수는 ‘마케팅 조직에 대한 CEO들의 인내심이

점차 한계를 보이고 있다’라고 언급한 바 있다. 한 조직의 수장인 CEO는 모든 기업 활동의 최종적인 지휘자이자 동시에

책임자이다. 이들은 재무, 생산, 정보시스템, 구매 등 기업의 모든 활동에 대한 책임을 진다. 그러나 재무, 생산 등 비교적

성과가 명확히 나타나는 기능에 비해 마케팅에 쏟아 붓고 있는 막대한 비용이 도대체 기업에게 어떤 성과를 가져다주는지

모르겠다는 것이다. 노스웨스턴 대학의 돈 슐츠(Don E. Schultz) 교수 역시 ‘마케팅 부문의 조직 내 위상이 갈수록 하락하고

있다’고 지적하고 있다.  
 
이러한 영향 때문인지 CMO의 교체가 빈번하게 이루어지고 있다. 미국의 18개 산업 CMO의 평균 재직 기간은 23개월 정도에

그치는 것으로 나타났다. 이는 CEO 임기의 절반에도 못 미치는 수치다. 스타벅스는 지난 5년 동안 7명의 CMO를 갈아치웠고,

코카콜라 역시 4명을 갈아치웠다.  
  
  
불신의 원인, 어디에 있나? 
 
이처럼 높아지는 마케팅 조직에 대한 불신은 다양한 이유에 의해 발생한다.  
 
우선 CEO의 기대와 마케팅 조직의 강조 포인트가 서로 어긋나는 정합성의 덫(Alignment trap)을 들 수 있다. 미국 Conference Board에서 매년 조사하는 ‘2004년 CEO Challenge’의 결과는 CEO의 최근 관심이 어디에 쏠려있는 지를 명확히 나타내 준다.

1위는 성장 동력 확보로 52%를 나타내고 있고, 변화 관리(42%), 고객 충성도 유지(41%), 지속적인 혁신(31%) 등이 그 뒤를

따르고 있다. 반면 마케팅 담당자를 대상으로 한 조사를 보면 가장 중점을 두고 있는 분야는 브랜드 가이드라인 정책 수립으로

나타나고 있다(<그림 2> 참조). 특히 CEO가 관심을 가지고 있는 성장 동력 확보, 혁신 등에 대한 관심은 브랜드 가이드라인

수립의 절반에도 미치지 못하고 있는 것으로 나타났다. 이러한 괴리는 결국 CEO의 마케팅 조직에 대한 불신을 초래할

가능성이 크고, 마케팅 조직이나 CMO는 ‘그들만의 리그’에 매몰되어 실질적인 성과 창출에 기여하지 못하게 된다.  
 
둘째, 극단의 덫(Extreme trap)에 걸려있을 가능성이다. 이 부분은 정합성과 밀접한 관련이 있다. 극단의 덫은 한마디로 CEO의

관심이 지나치거나 아예 없기 때문에 생기는 부작용이다. 스타벅스의 하워드 슐츠(Howard Schultz)는 사실상 본인이 ‘스타벅스

의 모든 것’이라고 자부하고 있다. 이런 CEO는 마케팅 전쟁의 최전선에서 직접 진두지휘 하는 것을 즐기기 때문에 CMO에게

충분한 권한 이양과 지원을 하지 않고 사사건건 간섭을 하게 된다. 이러한 상황에서 CMO는 극단적으로 표현하면 ‘CEO와 광고

회사 사이를 오가는 메신저’에 불과할 뿐이다. 반대로 CEO가 마케팅에 대해 아무런 관심도 없고, 정규적인 보고나 미팅조차

가지지 않는다면 기타 조직의 이해와 동의를 구하기란 요원한 일이다.  
 
셋째, 근시안의 덫(Myopia trap)에 빠진 경우다. 일반적으로 CMO는 비용을 통제하는 역할을 한다. 그러나, 앞서 정합성의 덫,

극단의 덫에 빠져 실질적인 성과를 낼 수 있는 액션을 취하는 시간이 부족하거나 타이밍을 놓치게 되면, 실행 파트인 영업, 유통 쪽의 강력한 도전에 직면하게 된다. 그렇게 되면 일시적으로 프로모션이나 광고 등 부분 전술에만 조직 역량을 집중한다.게다가 조직이 글로벌화 함에 따라 전 세계에서 쏟아지는 제품 주문 관리, 유통 관리 등에 많은 시간을 빼앗기게 된다.이에 따라 기업의 미래를 이끌어 나갈 새로운 사업이나 신제품에 대한 아이디어에 역량을 집중하지 못하는 악순환의 고리가 지속될 수밖에 없다. 선택과 집중을 외치지만 잘못된 선택을 하고 만 꼴이다.  
 
넷째, 실질적으로 보여줄 수 있는 성과가 부족하기 때문이다(Presence Trap). 기업들의 마케팅 비용은 지속적으로 증가하고

있다. 슈퍼볼의 30초 광고 비용이 수백만 달러를 상회하고 있을 정도다.최근에는 은연중에 이러한 비용 지출이 마케터의 능력을 나타내는 척도로 인식될 정도다. 이러한 현상은 마케터들의 자아도취로 끝나지 않고, 마케팅 부서가 돈만 쓰고 책임감이 없는 조직이라는 인식이 기업 내부에 확산되는 촉매가 된다.  
 
문제는 여기서 그치지 않는다. 비용 증가에 따른 성과 역시 매우 불분명하다. 미국의 경우에도 기업 광고 예산의 45% 정도는

그 성과가 추적조차 되지 못하고 있는 실정이라고 한다. 기업들이 경쟁적으로 도입했던 고객관계관리시스템(CRM)도 기대했던 성과를 거두지 못하고 있다. 비용은 마음대로 쓰고, 투자에 따른 성과(ROI)를 보여줄 수 없다면, 마케팅 조직이 존재할 이유는 없는 것이다. 
  
 
강한 마케팅 조직으로 거듭나기 위해서는  
 
지금까지 마케팅 조직이 처해 있는 위기의 원인에 대해 간략히 살펴보았다. 그렇다면 이러한 문제점을 개선하기

위한 방법은 무엇일까?  
 
먼저 정합성 및 극단의 덫을 피하기 위해서는 기업의 전략 목표와 함께 호흡하면서, 오케스트라의 지휘자 역할을 충실히 수행하는 것이 중요하다. 근시안의 덫을 극복하기 위해서는 통찰력을 확보하는 노력이 요구된다. 마지막으로 가시적 성과를 보여줄

수 있는 명확한 틀의 개발과 활용이 시급하다고 할 것이다. 이하에서는 이러한 역량 강화 방안을 중심으로 논의해 본다.  
  
  
● 기업의 목표와 함께 호흡하라 
 
기업의 모든 기능은 그 기능 자체만으로 존재 이유를 찾을 수는 없다. 기능은 기업 전체의 성공을 위한 하나의 요소에 불과하다. 따라서, 전체적인 명확한 목표와 전략 아래 그것을 달성하기 위한 기능의 전문성이 발휘될 때만이 정합성의 덫을 깨고 나올 수 있는 것이다. 
 
이러한 정합성을 갖추기 위해 새롭게 임명된 CMO는 초기에 CEO와 목표에 대한 합의점을 명확히 하는 것이 중요하다. 합의의 포인트는 크게 3가지로 나눌 수 있다. 먼저 아젠다를 명확히 하는 것이다. CEO의 우선 순위가 성장 동력 확보인지, 기존 브랜드의 고급화 인지 등 아젠다를 명확히 정의해야 한다. 다음으로 권한의 범위, 의사 결정 프로세스에 대한 합의 도출이 이어져야

할 것이다. 마지막으로 성과에 대한 합의가 필요하다. 예를 들어 매출 성장이라는 목표의 합의가 이루어지면 이에 대한 가이드라인을 마련해야 한다는 것이다.  
 
2000년 유니레버는 개별 사업부에 CMO를 임명했다. 각 CMO는 사업부의 마케팅을 총괄하는 책임을 가졌다. 유니레버 본사의 전략 목표는 명확했다. 글로벌 브랜드 원칙을 새롭게 정립하라는 것이었다. 생활용품 사업부는 명확한 목표에 대한 사전 합의를 거쳐, 전 세계에 브랜드 원칙을 신속하게 도입하였다. 반면 식음료 사업부는 글로벌 브랜드 원칙 확립이라는 본사의 명확한

목표를 인식하지 못하고, 새롭게 인수한 브랜드에 전력 투구하는 정합성의 덫에 빠져버리고 말았다. 결국 새롭게 인수한 식품회사 Bestfoods도 성과를 내지 못하고, 기존 브랜드의 글로벌 원칙 수립도 늦어지는 오류를 범하게 되었다.  
  
  
● 오케스트라 지휘자가 되라 
 
기업이 어느 한 분야의 우수성으로 시장을 지배했던 시기가 있었다. 그러나, 이제는 기업의 모든 역량이 하나로 조화되어야만 지속적인 성장을 추구할 수 있다. 또한 기업 내부에서 독자적으로 진행되던 신제품 개발 등도 이제는 외부 파트너와의 협력을 통한 오케스트라형 개발로 전환되고 있다. 특히 경쟁이 극심하고, 브랜드에 의한 가치 창출이 주가 되는 시장에서는 이러한 현상이 더욱 활발하게 나타난다. 이는 투자 비용의 절감에 따른 리스크 분담 효과와 더불어 개별 분야에 전문성을 가진 기업들이 속속 등장하고 있기 때문이다. 
 
오케스트라형 접근 방법에서는 마케팅 부문이 전체 오케스트라를 지휘할 수 있는 역량을 확보해야 한다. 실제 소비자의 니즈를 파악하여 컨셉트를 창출하고, 개발된 신제품을 소비자에게 선보이고 판매하는 핵심 역할을 담당하기 때문이다. 물론 그렇다고 해서 모든 부분을 통제하라는 것은 아니다. 공식적인 통제와 비공식적인 조언이 적절이 조합되어야 한다. 이를 위해서는 영업, R&D, 생산과의 의사결정에 대한 가이드라인과 프로세스를 명확히 할 필요가 있다.  
 
실제로 Herman miller라는 가구 회사는 자사의 마케팅 팀이 컨셉트를 숙성시키면, 마케팅이 내부 디자인 팀에게 기본 설계를 의뢰한다. 이를 바탕으로 마케팅 주도하에 각 분야별 전문가로 구성된 팀이 꾸려지게 된다. 이들 팀이 외부 아웃소싱, 시장 조사, 시장 출시 준비 등의 작업을 총괄하는 시스템을 운영하고 있다. 중요한 것은 마케팅 팀이 모든 작업의 연결고리 역할을 한다는 점이다.  
  
 
● 명확한 성과 지표를 신속히 개발하라 
 
최근 마케팅 ROI, 즉 마케팅 성과에 대한 관심이 높아지고 있다. 그러나 실제로 마케팅 성과 측정 도구의 발전은 미미한 상황이다. 여전히 마케팅은 자신만의 언어로 자신만의 성과를

설명하고 있다. 투자 대비 성과가 어떻게 연결되는 지를 명확하게 제시하지 못하고 있다.

물론 마케팅에는 여러 정량적인 요소와 정성적인 요소가 섞여 있기 때문에 효율성을 명확히 파악하기 어려운 측면도 존재한다. 또한 고객과의 친밀도나 경쟁 상황에 따라 산업별로 측정해야 되는 요소가 다를 수도 있다. 그러나, 갈수록 어려워지는 경영 환경에서 마케팅 활동의 효과와 효율성에 대한 명확한 성과 평가의 필요성은 더욱 높아지고 있다. 자신들의 활약상을 명확히 보여주지 않으면 누구도 ‘그들만의 성과’에 동의하기 어렵기 때문이다.  
 
Colgate-Palmolive는 생산하는 제품 대부분이 성숙기에 접어들자, 마케팅 활동의 효과를

향상시키기 위한 성과 관리 프로그램을 개발하게 되었다. 초기에는 브랜드별 수익성이라는 재무적 성과 지표를 활용하였다. 그러나, 수익성만으로 전체적인 마케팅 활동의 평가가

어렵다는 것을 발견했다. 수 차례의 시행 착오 끝에 재무 지표, 고객 서비스 지표, 광고와

판촉 효과, 유통업자와의 관계 등의 네 가치 차원으로 나눈 성과 평가 모델을 개발하여

활용하고 있다. 이러한 관리 지표는 통합적으로 관리되고 있으며, 이를 평가하기 위해

유능한 전문가까지 스카우트 했다.  
  
  
● 전문가를 넘어서서 통찰력을 확보하라 
 
고객관계관리시스템(CRM) 열풍이 거세게 불었지만 별다른 성공을 거두지 못하고 있는 이유는 마케팅 담당자가 의미 있는

데이터를 추출하는 프로세스와 방법론에 무지했기 때문이다. 마케팅 담당자들은 일상 업무에서 수 많은 데이터를 접하게 된다.

이러한 데이터를 마케팅 활용에 유용한 정보로 전환하는 능력이 필요하다. 이를 위해서는 기본적으로 특정 분야에서 전문 업체의 도움을 받더라도 이들을 관리, 통제할 수 있는 전문가 수준의 지식과 스킬 확보는 필수요소이다.  
 
그러나, 이보다 더 중요한 것은 시장과 소비자의 심리를 읽는 통찰력의 확보이다. 일반적인 소비자 조사를 통해서 유의미한

정보를 확보하기란 그리 쉽지 않은 일이다. 소비자는 단지 ‘좋은 제품을 싸게’ 라는 천편일률적인 대답만을 내놓기 때문이다.

게다가 모든 사람이 그렇듯이 마케터 역시 관찰되는 주요 트렌드에서 자신의 의견과 일치하는 것에만 관심을 기울이는 경우도 많다. 이렇게 되면 진정으로 소비자가 원하는 것이 무엇이고, 시장의 흐름이 어떻게 바뀔지 예견하고, 이를 바탕으로 전략을

수립한다는 것은 불가능에 가깝게 된다.  
 
혁신적인 기술을 바탕으로 시장이 급변하는 경우를 제외하면, 대부분의 경우 새로운 트렌드를 창출하는 기업이 성공의 열매를 거두기 마련이다. 하지만 트렌드가 그 모습을 드러내는 순간, 이미 그 가치는 일정 부분 빛이 바래게 된다. 결국 트렌드를 선도하거나 뛰어넘을 수 있는 무언가를 먼저 포착하는 기업만이 선두의 자리에 당당히 올라설 수 있다. 이를 위해서는 주류 문화가 아닌 주변부의 문화에 관심을 기울이는 조직적 노력이 필요하다. 색다른 견해를 가진 괴짜를 많이 채용하여, 어느 정도 리스크를 감수하고서라도 조직에 활력을 불어넣을 수 있는 아이디어를 개발할 수 있도록 기업 문화를 바꿀 필요성도 있다.  
 
지금은 각 기능이 어우러져 시너지를 낼 수 있는 기업이 성공하는 시대다. 마케팅도 기능의 전문화를 이루어감과 동시에 조직

내의 연결고리로서 강한 역랑을 갖춰야 한다.

 

출처: LG경제연구원

출처 : ♡ 예술인클럽♡ 아름다운 예인인테리어

글쓴이 : 아름다운 예인 원글보기

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